Źle ułożony dzień przedstawiciela handlowego poznaje się nie po pustym kalendarzu, lecz po liczbie kilometrów między spotkaniami. Cztery wizyty mogą być sensownym planem, jeśli odbywają się w jednej części województwa. Te same cztery wizyty, rozrzucone między Katowicami, Bielskiem-Białą, Częstochową i Gliwicami, potrafią zamienić cały dzień w jazdę samochodem.
Dlatego kalendarz handlowca terenowego nie powinien być zwykłą listą spotkań. Musi jednocześnie uwzględniać czas wizyty, przejazd, przygotowanie oferty, telefon po spotkaniu, priorytet klienta, godziny jego dostępności oraz zasady czasu pracy. Dopiero połączenie tych danych daje harmonogram, który da się zrealizować bez ciągłego przesuwania wizyt i nadrabiania dokumentacji po godzinach.
Najpierw podziel teren, dopiero potem wypełniaj kalendarz
Najczęstszy błąd pojawia się jeszcze przed wpisaniem pierwszego spotkania. Firma pozwala przedstawicielowi umawiać klientów według kolejności zgłoszeń: poniedziałek 9:00 jeden koniec województwa, 11:30 drugi, 14:00 powrót w okolice pierwszego. Na papierze są trzy spotkania. W praktyce dochodzą trzy przejazdy, korki, parkowanie i co najmniej kilkadziesiąt minut stracone na zmianę lokalizacji.
Lepsza metoda to planowanie strefowe. Teren sprzedażowy trzeba podzielić na obszary, które da się obsłużyć jednego dnia bez wykonywania niepotrzebnych nawrotów. Podział może przebiegać według powiatów, kodów pocztowych, dzielnic albo rzeczywistego czasu dojazdu.
Przykładowy tydzień przedstawiciela obsługującego województwo śląskie może wyglądać tak:
- poniedziałek – Częstochowa i północ województwa,
- wtorek – Katowice, Chorzów, Siemianowice Śląskie,
- środa – Gliwice, Zabrze, Ruda Śląska,
- czwartek – Tychy, Pszczyna, Bielsko-Biała,
- piątek – wizyty u klientów o najwyższym priorytecie, spotkania online, oferty i administracja.
Nie należy jednak przywiązywać się do granic administracyjnych. W terenie liczy się czas przejazdu, a nie liczba kilometrów. Trasa 25 km przez zatłoczoną aglomerację może zabrać więcej czasu niż 60 km drogą ekspresową. Harmonogram trzeba więc budować na realnych czasach przejazdu z mapy, a następnie dodać zapas.
Praktyczna zasada: przy przejazdach miejskich warto pozostawić 15–20 minut buforu, a przy trasach między miejscowościami minimum 20–30 minut. Przy regularnej obsłudze centrów dużych miast bufor powinien uwzględniać również znalezienie parkingu oraz dojście do siedziby klienta.
Kolejna rzecz to liczba spotkań. Próba wpisania sześciu godzinnych wizyt w ośmiogodzinny dzień przedstawiciela jeżdżącego samochodem zwykle kończy się opóźnieniami. Sześć spotkań oznacza przecież sześć wizyt po około 60 minut, a więc już 6 godzin. Zostają 2 godziny na wszystkie przejazdy, telefony, notatki, tankowanie i przerwę. W większości terenów taki plan jest po prostu niewykonalny.
Dlatego trzeba policzyć pojemność dnia handlowego:
czas pracy – przejazdy – czynności administracyjne – przerwy i bufory = czas dostępny na spotkania.
Jeżeli po odjęciu przejazdów zostaje 4,5 godziny, nie należy planować sześciu jednogodzinnych spotkań tylko dlatego, że system CRM pozwala je wpisać.
Kalendarz musi rozróżniać klienta ważnego od klienta pilnego
Drugim błędem jest traktowanie wszystkich wizyt identycznie. Spotkanie z klientem generującym kilkaset tysięcy złotych rocznego obrotu nie powinno konkurować o termin na tych samych zasadach z kurtuazyjną wizytą u odbiorcy kupującego sporadycznie.
W praktyce dobrze sprawdza się podział klientów przynajmniej na trzy grupy:
- A – klienci strategiczni i największy potencjał sprzedażowy,
- B – klienci regularni o średniej wartości lub wysokim potencjale wzrostu,
- C – drobne zamówienia, klienci sporadyczni i kontakty wymagające rzadszej obsługi.
Sam obrót nie wystarcza. Do klasy A może trafić klient, który dziś kupuje niewiele, ale właśnie otwiera pięć nowych placówek. Z kolei historycznie duży odbiorca ze spadającą sprzedażą nie powinien automatycznie blokować najlepszych godzin w każdym tygodniu.
Dobrze przygotowany harmonogram przedstawiciela handlowego określa również minimalną częstotliwość kontaktów. Przykładowo firma może przyjąć:
- klientów A – kontakt lub spotkanie co 1–2 tygodnie,
- klientów B – co 3–4 tygodnie,
- klientów C – co 6–12 tygodni albo obsługa przede wszystkim telefoniczna.
To nie są wartości uniwersalne. W branży FMCG przedstawiciel może odwiedzać ważny punkt kilka razy w miesiącu, podczas gdy w sprzedaży maszyn przemysłowych kontakt osobisty raz na kwartał może być wystarczający. Częstotliwość trzeba powiązać z cyklem zakupowym klienta, a nie z wygodą kalendarza.
Trzeba też zarezerwować przestrzeń na sprawy nieplanowane. Jeżeli każdy dzień od 8:00 do 16:00 jest wypełniony wizytami, pierwszy pilny telefon od ważnego klienta rozwala cały harmonogram.
Rozsądnym rozwiązaniem jest pozostawianie około 10–20% czasu tygodnia bez sztywno umówionych spotkań. Przy 40-godzinnym tygodniu oznacza to mniej więcej 4–8 godzin na telefony, przesunięcia, przygotowanie ofert, problemy posprzedażowe i wizyty wymagające szybkiej reakcji.
Nie chodzi jednak o pusty piątek „na wszelki wypadek”. Wolne okna powinny być rozmieszczone tam, gdzie rzeczywiście da się z nich skorzystać. Dwie godziny wolnego czasu pomiędzy wizytami oddalonymi od siebie o 120 km nie są efektywnym buforem.
Narzędzie do kalendarza ma pilnować procesu, a nie tylko wyświetlać kolorowe pola
Sam Google Calendar, Outlook czy kalendarz w telefonie wystarczy przy kilku spotkaniach tygodniowo. Problemy zaczynają się wtedy, gdy firma ma kilku lub kilkunastu przedstawicieli, setki klientów, powtarzalne wizyty i konieczność kontrolowania wykonania planu.
W takim środowisku kalendarz powinien być połączony z CRM albo systemem do zarządzania pracą terenową. Najważniejsze nie jest to, czy aplikacja ma efektowną mapę. Trzeba sprawdzić, czy pozwala odpowiedzieć na konkretne pytania operacyjne:
- który klient nie był odwiedzany przez ostatnie 30, 60 lub 90 dni,
- ile wizyt faktycznie odbył przedstawiciel,
- ile czasu zajmują przejazdy,
- czy spotkanie zakończyło się ofertą, zamówieniem albo kolejnym zadaniem,
- którzy klienci wypadają z ustalonego cyklu wizyt,
- czy kilku handlowców nie planuje tego samego regionu w sposób powodujący niepotrzebne przejazdy.
Dobra konfiguracja powinna wymagać od handlowca niewielkiej liczby obowiązkowych informacji. Zwykle wystarczy klient, typ wizyty, planowany czas, status oraz następne działanie. Formularz zawierający dwadzieścia pól szybko zaczyna być uzupełniany zbiorczo w piątek po południu, a wtedy firma traci wiarygodne dane o faktycznej pracy terenowej.
Trzeba uważać również na automatyczną optymalizację tras. Algorytm może ułożyć najkrótszą drogę, ale nie wie, że kierownik apteki przyjmuje przedstawicieli tylko do 11:00, właściciel hurtowni jest dostępny po 14:00, a spotkanie z siecią handlową wymaga 90 minut zamiast standardowych 45. Najkrótsza trasa nie zawsze jest najlepszym planem dnia.
Osobnym tematem jest monitoring lokalizacji. GPS w służbowym telefonie czy samochodzie nie powinien być wdrażany na zasadzie „włączmy, bo system ma taką funkcję”. Przetwarzanie danych o lokalizacji pracownika wymaga określenia celu, zakresu i zasad dostępu do danych oraz uwzględnienia wymogów prawa pracy i ochrony danych osobowych. Szczególnie problematyczne jest śledzenie lokalizacji poza czasem wykonywania obowiązków.
Kalendarz trzeba też zestawić z zasadami czasu pracy. W podstawowym systemie normą jest co do zasady 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin tygodniowo w przeciętnie pięciodniowym tygodniu pracy. Harmonogram indywidualnego pracownika, jeśli firma pracuje według takich rozkładów, może być przygotowany na okres krótszy od okresu rozliczeniowego, ale zasadniczo powinien obejmować co najmniej miesiąc i zostać przekazany z odpowiednim wyprzedzeniem.
W przypadku przedstawicieli szczególnie istotne jest właściwe określenie miejsca pracy. Jeśli pracownik stale obsługuje ustalony teren, np. województwo śląskie, przemieszczanie się po tym obszarze jest elementem jego normalnej pracy. Wyjazd poza ustalony obszar może mieć już inne konsekwencje, w tym dotyczące podróży służbowej. Nie należy więc budować kalendarza w oderwaniu od zapisów umowy o pracę.
Jeszcze jedna rzecz, która irytuje handlowców wyjątkowo szybko: podwójne raportowanie. Jeżeli przedstawiciel wpisuje spotkanie do kalendarza, później ponownie do CRM, a wieczorem przesyła kierownikowi zestawienie w Excelu, problemem nie jest jego „brak dyscypliny”. Problemem jest źle zaprojektowany proces. Jedno zdarzenie powinno być rejestrowane raz, a następnie wykorzystywane do raportowania automatycznie.
FAQ – kalendarz przedstawiciela handlowego w praktyce
Ile spotkań dziennie powinien mieć przedstawiciel handlowy?
Nie ma jednej poprawnej liczby. Przy wizytach trwających 45–60 minut i jeździe po jednym mieście realne bywa 4–6 spotkań. Przy rozległym terenie 3–4 dobrze zaplanowane wizyty mogą wypełnić cały dzień. Najpierw należy policzyć czas przejazdów, a dopiero później ustalać oczekiwaną liczbę wizyt.
Czy planować handlowcowi cały dzień co do minuty?
Nie. Kalendarz wypełniony w 100% nie zostawia miejsca na opóźnienia, pilny telefon, przedłużające się negocjacje ani problemy na trasie. W praktyce dobrze zostawić około 10–20% tygodniowego czasu bez sztywno wpisanych wizyt.
Czy czas przejazdu między klientami powinien znaleźć się w kalendarzu?
Tak. Inaczej harmonogram pokazuje fikcyjną dostępność pracownika. Jeżeli spotkanie kończy się o 11:00 w Gliwicach, a kolejne zaczyna o 11:15 w Katowicach, problemu nie rozwiąże żaden CRM. Przejazd powinien być elementem planu dnia.
Czy najlepiej planować trasę według najkrótszej liczby kilometrów?
Nie zawsze. Ważniejsze są rzeczywisty czas przejazdu i godziny dostępności klientów. Krótsza trasa przez centrum miasta w godzinach szczytu potrafi być wolniejsza niż dłuższy przejazd drogą ekspresową.
Czy każdy klient powinien mieć określoną częstotliwość wizyt?
Tak, jeśli firma chce kontrolować pokrycie terenu. Częstotliwość powinna jednak zależeć od wartości klienta, potencjału sprzedażowego i cyklu zakupowego. Odwiedzanie każdego kontrahenta raz w miesiącu tylko dlatego, że „tak było zawsze”, prowadzi do marnowania czasu na klientów o małym znaczeniu.
Czy GPS wystarczy do oceny pracy przedstawiciela?
Nie. Lokalizacja pokazuje, gdzie znajdował się pracownik, ale nie odpowiada na pytanie, czy spotkanie przesunęło sprzedaż do przodu. Znacznie bardziej użyteczne są dane o wyniku wizyty: zamówieniu, wartości szansy sprzedażowej, następnym kroku i terminie kolejnego kontaktu.
Jak często aktualizować kalendarz?
Plan bazowy dobrze układać co najmniej na tydzień, a cykle wizyt na kilka tygodni naprzód. Każdego dnia trzeba jednak korygować plan po odwołanych spotkaniach i nowych priorytetach. Nie oznacza to dowolnego zmieniania formalnego rozkładu czasu pracy – kalendarz wizyt i rozkład czasu pracy to dwie różne rzeczy.
Jaki jest pierwszy wskaźnik, który należy sprawdzić po wdrożeniu kalendarza?
Nie liczba wpisanych wizyt, lecz proporcja czasu u klientów do czasu spędzonego w samochodzie oraz liczba wizyt zakończonych konkretnym następnym działaniem. Jeżeli przedstawiciel realizuje plan spotkań, ale większość dnia przeznacza na przejazdy, trzeba najpierw poprawić podział terenu.
Pierwszą zmianą powinno być więc wyciągnięcie z kalendarza jednego typowego tygodnia i naniesienie wszystkich wizyt na mapę wraz z rzeczywistymi czasami przejazdu. Jeżeli handlowiec regularnie przecina ten sam obszar kilka razy dziennie albo jedzie kilkadziesiąt kilometrów do klienta, którego można obsłużyć telefonicznie, najpierw popraw trasowanie i podział klientów na strefy. Dopiero później zwiększaj liczbę wizyt, wdrażaj automatyzację czy rozliczaj zespół z aktywności. Źle zaprojektowanego terenu nie naprawi nawet najlepszy CRM.
Więcej informacji na: Zobacz więcej – https://www.actinea.pl
